智界与尚界将独立建网，华为鸿蒙智行广积粮“急”称王（小米SU7上市时间）

为了在市场上保持强大的竞争力，目前已有五家汽车制造商加入了鸿蒙智行生态阵营，覆盖了五个不同的品牌以及各自旗下多款车款。随着搭载鸿蒙系统的车型日益增多，如何有效触达消费者成为亟待解决的渠道问题。近期，北汽集团召开了智能体验中心的经销商招募活动，吸引了来自全国各地的126家经销合作伙伴参与，覆盖了66个城市，其中一二三线城市的占比超过九成。

北汽集团方面表示，计划于年底前建成数十家智能体验中心，以进一步提升用户体验和品牌影响力。

与此同时，有媒体报道称，智界、尚界品牌正筹备建立独立的销售网络渠道。5月中旬，这两家品牌召开了专网经销商招募大会，目前正在进行经销商资质筛选工作。

未来，智界、尚界将类似于AITO问界用户中心，设立专门门店来展示和销售各自车型。随着鸿蒙智行产品的增多，单一展厅的空间局限性日益凸显。在仅能陈列2-3台车辆的有限区域内，如何同时展现尊界百万豪车的奢华感与尚界亲民车型的高性价比，成为了一个现实难题。

这种空间上的冲突已经制约了鸿蒙智行的发展。此外，随着五大品牌矩阵逐渐成形，共享销售渠道反而导致品牌形象变得模糊。消费者虽然记住了"华为智选车"这一光环，却难以辨识各品牌之间的核心差异。

面对2025年实现百万销量的目标，鸿蒙智行采取了激进的渠道革新策略。首先，智界、尚界相继召开了专网经销商大会，随后享界跟进，逐步构建品牌专属渠道体系；其次，推行双轨制销售模式，在保留体验中心（包括商超店）用于引流的同时，重点发展独立用户中心（类似于4S店），以实现从销售到交付再到售后的完整服务闭环；最后，调整了经销商策略，实施“快速进入经营”政策，降低装修标准，从而加速渠道网络的扩张。这一变革不仅仅是简单的渠道拆分，目前鸿蒙智行的门店销售涵盖了多种品牌组合：包括同时销售全品牌的“四界店”，缺少尊界的“三界店”，以及仅销售两个品牌的“二界店”。

未来，这种复杂的图谱将被统一为单一品牌的用户中心所取代。

在强调高端定位时，水晶吊灯与香氛系统的加入能显著提升奢华氛围；而聚焦于人流量与高效转化率的尚界，则更注重实际销售效果。渠道共享对品牌定位而言可能反而构成限制。

鸿蒙智行凭借华为的品牌影响力迅速在市场上崭露头角，但随着产品线覆盖15万至100万元的价格区间，品牌差异化战略变得尤为重要。这一区隔在市场表现上已初见成效：数据显示，2024年问界M7销量突破19万辆，持续领跑新势力领域，而同样定位的智界车型销量仅为5.8万辆，表现平平，而定位相近的享界更是未达到8000辆的水平。随着华为的技术优势逐渐普及，品牌独特性成为突破同质化的关键因素。

同时，华为在渠道上的革新也意味着对合作伙伴关系的调整。在与赛力斯的成功合作后，华为正通过“鸿蒙智行2.0”模式强化自身的话语权，将车企的角色更多地定位为代工方。

尽管智界S7上市表现不佳、享界车型销量疲软，导致华为难以同时兼顾控制权和市场份额，这使得其不得不调整策略，向渠道放权。

奇瑞与上汽则通过独立的渠道建设重新获得了营销主动权，这也是为了在保证销量上的妥协。然而，渠道分网是一把双刃剑：以现有330家用户中心来看，鸿蒙智行百万销售目标意味着每家店面年销需突破3000辆，这相当于传统4S店销量的两倍以上。面对众多主机厂选择华为合作，华为自然需要对这些车企负责，毕竟投入都是真金白银。

目前，鸿蒙智行更倾向于直营模式，统一店面装修与销售政策，既有助于维护高端品牌形象，也便于直接管理。但随着品牌数量增加，单纯拓展门店需要大量资金投入，引入经销商渠道则成为快速高效且节省成本的方式，同时也能迅速提升销量。此前小鹏汽车通过经销商加盟模式扩大了销量，但由于其单一品牌并无内耗问题。

而华为的经销商体系需要根据不同品牌的定位来选择合作伙伴，既要保证销量，又要维护品牌形象与服务质量，因此在选择经销商时顾虑较多。据一位同时经营问界和鸿蒙智行的经销商透露，目前华为更倾向于在现有经销商网络中拓展渠道。

目前，华为在汽车行业的定位正从颠覆者转变为整合者，选择与高端品牌合作，而不是全面颠覆现有渠道模式。

这种策略转变尤其体现在经销商的选择上。华为采取了"高端优先"的战略，重点引入奔驰、宝马和奥迪等豪华品牌的原有经销商网络。其中，行业巨头永达集团（中国营收排名第二的经销商）已加入鸿蒙智行生态体系。

这些合作伙伴带来的不仅有核心地段的展厅，还拥有庞大的高端客户群体和稳定的资金流动能力，这正是新兴品牌所需要的资源，能够帮助它们更好地触达消费者，并缓解鸿蒙智行的销售压力。随着搭载华为高阶智能驾驶系统的车型数量不断增加，其技术的独特性正在逐渐减弱。面对这种情况，鸿蒙智行也在努力将渠道体验打造为其新的竞争优势。

鸿蒙智行体验中心主要负责品牌展示和用户互动，而用户服务中心则专注于用户的全生命周期价值服务——这意味着渠道的功能不仅局限于销售，更是品牌与消费者建立联系的入口。然而，当华为将渠道控制权下放后，各品牌真正进入市场接受检验。没有了华为展厅的支持庇护，产品的核心竞争力成为了决定其在市场上生存的关键因素。

当华为提出新店"门店装修无需过于复杂"的要求时，如何在简化装修的同时保障服务质量与品牌调性的一致性，成为了需要重点关注的问题。如果体验中心仅作为吸引流量的入口，后续的用户转化环节是否能够顺利承接，这也给市场带来了诸多不确定性。这些都对华为在多品牌管理和资源调配方面的能力提出了更高要求。

华为的技术实力和产品力毋庸置疑，但在当前竞争激烈的市场环境中，如何将这些优势转化为实际的销售成果，才是最为关键的考量。对于选择与华为合作的部分车企来说，这种合作关系甚至可以说是"孤注一掷"般的决定，毕竟这对于某些企业而言已经是救命的关键所在。从更深层次来看，销售渠道的细分只是表象，实质上反映出的是华为正在经历一场角色转变——从单纯的技术提供者向完整的生态构建者的迈进。

正如华为常务董事余承东多次强调："华为不自己生产汽车，但我们致力于帮助车企造好车、卖好车"。在未来的合作模式中，华为的角色将聚焦于提供底层技术支持和制定行业标准，而车企则需要专注深耕用户服务和市场开拓。这种分工协作的模式不仅考验着双方的战略眼光，更要求双方在资源整合与协同创新方面建立起更高的默契度。

只有实现技术与市场的完美结合，才能真正释放出合作的最大价值。